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“我们已经达成共识，要在冬季改变竞争格局。我们已经建立了改变竞争格局的四大法宝。”
华为的核心价值观体现了华为的愿景、使命和战略。
华为的愿景是丰富人们的交流和生活。
使命是聚焦客户关心的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略有四个方面：
1、服务客户是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、品质好、服务好、运营成本低，优先满足客户需求，增强客户竞争力和盈利能力。
3. 持续管理变更，实现高效的流程运作，确保端到端的高质量交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手又是合作伙伴，共同创造美好的生存空间，共享价值链的利益。
我们来谈谈华为的愿景、使命和战略，华为是如何意识到这些问题的，华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
华为的愿景
在车轮发明之前，人们主要靠步行交流，靠声音传递。那时候没有经济。
轮子发明后，人们学会了用车马来往，方圆50至60公里的小型区域经济诞生了，小农经济的市场贸易诞生了，使封建主义成为可能。
火车和轮船发明后，出现了工业经济，由于金融的载体作用和产品的长途运输，资本主义成为可能。
飞机发明后，工业经济加速发展，并于 20 世纪 70 年代后期达到顶峰。当时的经济是以核心制造业为核心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。当时，日本和德国的经济达到顶峰。
后来由于处理器（CPU）的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明和使用，形成了网络。
由于网络和管理软件的应用，制造业可以剥离并转移到低成本国家，制造业不再有高利润。发达国家正在从工业化走向去工业化，导致核心制造时代结束。
20世纪90年代，日本和德国开始衰落，美国开始繁荣。此时主要的增值利润产生在销售网络的结构上，销售网络的核心是产品研发和IPR（专利）。
因此，未来企业与国家之间的竞争将是知识产权的竞争。没有核心知识产权的国家永远成不了工业强国。
既然制造可以分开，销售和服务可以贴近市场，它们之间的关系可以通过网络进行华为补电的正确操作，经济全球化是必然的。华为的愿景是通过自身的存在不断丰富人们的通信、生活和经济发展。这也是华为作为企业的社会价值所在。我们可以丰富人们的交流和生活，也可以不断推动经济全球化。华为自身也不可能回避全球化，更不能有寻求保护的狭隘民族主义心态。
所以，华为从一开始就是全面开放的。
在与西方企业的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术和管理的进步。因此，只有打破狭隘的民族自豪感才是国际化，只有打破狭隘的华为自豪感才是专业化，只有打破狭隘的品牌意识才是成熟。当然，互联网也会对国家产生负面影响，主要是在意识形态方面。这些危害和影响无法通过技术手段加以控制，主要依靠法律和人们的自律。
例如，互联网促进了技术的交流和进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。罗马俱乐部的一份报告指出，未来唯一能颠覆这个世界秩序的就是互联网。美国一份报告指出，未来20年，只有互联网才有可能摧毁美国的民族价值观。
以上是我们对愿景的理解。
在我们的愿景部分，我们主要讲丰富人们的交流和生活。其实也讲到了未来网络在这个世界上的作用。互联网的存在使得经济全球化不可避免，不仅对华为如此，对世界各国也是如此。
所以，在这个时候，希望封闭而不走全球化的道路，其实是错误的。
这个时候，我们要勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去，经济竞争的核心是战争；在 70 年代和 80 年代，是工业制造、关税、许可证和配额贸易。
这是什么时代？由于互联网的发明，市场与制造分离，世界上最重要的营销手段就是知识产权。没有核心知识产权的企业在国际市场上被法律排除在外。
负责生产的企业不能随意销售产品。这就是知识产权纠纷。
台厂靠代工，主要靠规模化生产和大规模采购，降低了采购成本和制造成本。他们获得的利润只有3%到5%左右；由于高科技知识产权，使产品的毛利可能达到40-50%或50-60%。因此，未来的市场竞争是知识产权的竞争，是未来企业的竞争。因此，一个没有核心知识产权的国家，未来永远成不了工业强国。
我国提出自主创新和自主知识产权的法律保护。这个口号是正确的。但如果过于急功近利，也会失去竞争空间。
现在让我们谈谈专利。
华为有5000多件专利，现在我们每天产生3件专利，但都不是基础专利，只有几件应用型的准基础专利，而不是基础理论专利。理论基础型基础专利是一项技术发明创造的基础，应用型基础专利是改进发明的应用。
这些基础专利决定了企业在市场中的基本地位。未经专利权人许可，在国际市场上销售属于违法行为。但是这些专利权人也可能以公平的方式授予你许可，或者以非常不公平的方式授予你许可，而你获得它的可能性不大。所以如果你不拥有基础专利，你就没有市场地位。
形成基础专利是冰冻三尺，非一日之寒。即便是申请基础专利的成长过程，也至少需要7-8年的时间。因此，申请的基础专利从形成到产生价值大约需要7-10年的时间。
我们有两到三个准基础专利，都是几年前申请的，大概两年后才会生效，所以专利形成的时间很长。而理论技术专利则需要更长的时间，通常在20到30年左右。比如一个基础专利的形成过程：有先知先见之明，认得一个真理。起初，人们无法完全理解这些见解。他们是如此疯狂，以至于发明者往往很穷。
真相有时掌握在少数人手中，但这少数人却很痛苦。
几年后，一些志同道合的人开始了解这项发明的理论意义，并进行相关理论的研究，形成了一个发明家族。这时候产生了几个基础专利（基础专利和基础专利也有不同的价值）。这个时间一般在8-10年到几百年不等。随后，一大批工程理论研究人员开始进行实践探讨，找到理论与技术之间的关联，为技术产品的生产奠定了技术理论基础。这时，人们的目光被广泛吸引，开始了产业化发展。至少需要20-30年的时间，人们才能得到实用的产品。
例如：
基因学说的发明者孟德尔和摩根就是这样。基因学说提出后，沉睡了一百多年。突然，有人发现了这个理论。闹了那么大声，也不知道起了什么作用。它沉寂了几十年才被开发出来。当代基因理论对遗传的影响，当我们真正理解这个理论对经济的影响时，不亚于50年前巴丁发明半导体三极管对电子工业的影响。
另一个例子：
中国科学院吴中华在1950年代发现了叶轮三元流理论，西方国家利用这一理论发明了喷气涡扇发动机。70年代邓小平同志去英国引进劳斯莱斯（Rolls-Royce）发动机生产时，英国把这项技术转让给了我国。邓小平同志感谢英国对中国的支持，结果英国所有科学家都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。小平同志回来找这个人，才知道这个人是在“五七干部学校”养猪的。这个理论来自中国，但我们并没有太注意申请专利。如果我们申请了专利，中国在航空发动机上就有了一席之地。
还有，1958年我们上海邮电研究所提出了蜂窝无线通信，它是所有无线移动通信技术的基础，还没有申请专利。因为那个时候连收音机都没有普及，谁会明白这个发明的重大意义，会想到今天这个东西会风靡全球。因此，要繁荣我国的科学技术，就必须了解别人不了解的专家和科学家。
今天，在大学里，专家教授做着对别人不利的事情。如果我们能出30万、50万元支持他们，那可能是中国一百年来最大的福气。我们主张国家的资金不应该向企业倾斜，而应该更多地向那些基础研究机构和高校倾斜。我们这些从事应用科学的人必须靠自己的钱养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究成果属于国家，每个企业都可以享受理论的阳光。
现在我们党和政府非常重视农村中小学教育。20到30年后，我国将在人才数量上占据优势。强大的科技后备军将成为国家的脊梁。我们还要容忍那些不能充分发展的学生，也许还有梵高、贝多芬……
全球化是不可避免的。我们要勇敢地敞开心扉，不要封闭自己。我们要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来，我们从来没有提过我们是民族产业，因为我们必须是全球的。如果我们关上门，靠保护自己来生存，那么一打开我们就会崩溃；同时，我们努力用我们自己的产品来支持全球化的实现。
华为的使命
十年前，华为就表示，华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户投资，降低客户Capex和Opex，提高客户竞争力和盈利能力。截至目前，全球已有超过1.5亿手机用户使用华为设备。我们看到，正是因为华为的存在，才丰富了人们的交流和生活。
如今，华为已经形成了无线、固网、业务软件、传输、数据、终端等完整的产品和解决方案，为客户提供端到端的解决方案和服务。全球已有700多家运营商选择华为作为合作伙伴。华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
华为的战略
1、服务客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力
1. 认识到服务客户是华为存在的唯一理由
从企业生存的根本来看，企业必须盈利，但利润只能来自于客户。满足客户需求，提供客户需要的产品和服务，获得合理的回报，是华为自身生存的支撑；员工必须得到工资，股东必须得到回报。世界上给华为钱的只有客户。. 如果我们不为客户服务，我们还能为谁服务？客户是我们存在的唯一理由！
既然客户决定了企业的生存，客户提供了企业的生存价值，那么企业就必须为客户服务。
现代企业竞争不再是个体企业与个体企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业的供应链是一条生态链，客户、合作伙伴、供应商、制造商的命运同在一条船上。只有加强合作，关注客户和合作伙伴的利益，追求共赢，企业才能长久生存。
因为，只有帮助客户实现利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户的需求、压力和挑战，并提供满意的服务来提升竞争力，客户才能与贵公司长期发展合作，你才能长寿。因此，需要聚焦客户关心的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务。
2、认识到客户需求是华为发展的原动力
我们处在一个信息产品过剩的时代，这不符合物质社会的规律。人的物质需求和欲望是无限的，但资源是有限的。而信息恰恰相反。人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不可能无限增长……），而制造信息产品的资源是无限的。
我们不能无限期地增加人们的物质需求，因为资源不能满足他们。我们也没有能力无限期地刺激对信息的需求，因为人们仍然需要睡觉。
科技创新到今天，很多人都伤痕累累，为什么呢？由于互联网和芯片的巨大进步，推动了人们思维的进步，相当于人脑的等效物增加了数千倍。美国只有2亿人，但美国有4000亿大脑。这些大脑协同工作，产生了远远超出人类真正需要的新技术、新知识和新文化。
因为人需要随着身心的进步而进步，而人的身心进步是缓慢的。
所以，过去把技术当成一种宗教来盲目崇拜，导致很多企业彻底倒闭。技术在哪个阶段最有效和有效？我们就是要看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。能卖出去的，或者稍微领先于市场的产品，才是客户真正的技术需求。太超前的技术当然是人类的财富，但必须牺牲自己才能完成。
IT 泡沫破灭浪潮让世界损失了 2 万亿美元的财富。从统计分析可以得出结论，几乎100%的企业不是因为没有先进的技术而死，而是因为技术太先进了，别人还没有完全理解和认可，以至于没有人来买它，产品不能卖，只能被消费。大量的人力、物力、财力都失去了竞争力。虽然很多引领世界潮流的技术都是万米赛跑的领头羊，但不一定是赢家。相反，他们为“清理盐碱地”和推广新技术付出了大量成本。
但是企业离不开先进的技术。华为的观点是，在产品技术创新方面，华为必须保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“烈士”。很明显，以技术为导向的战略将转变为以客户需求为导向的战略。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，并以这些解决方案指导开发低成本、高附加值的产品。一味引领世界科技创新新潮流，就是成为“烈士”。为此，华为多次强调产品研发的路线图是以客户为导向的。
以客户需求为目标，用新的技术手段实现客户需求，技术只是工具。新技术必须能够促进质量好、服务好、成本低，否则没有商业意义。未来世界不缺高科技华为补电的正确操作，缺的是自然资源，这可能成为事实。几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么成功。
我说我们了解中国客户的需求。借用中国古代婆婆对儿媳妇的话：“三年新，三年旧，三年缝补”来说明华为对技术和技术的看法。产品。.
我们认为，客户普遍希望进一步完善已安装设备的功能，不会因为新技术的出现而抛弃现有设备，重建网络。因此，在IT泡沫疯狂的时候，全球主要通信设备厂商放弃了现有交换机的研发，转向未来下一代NGN交换机的研究，我司依然在传统交换机上继续研究坚定不移地进行投资。
遗憾的是，IT泡沫破灭后，全球运营商都认同中国电信，不再一味追求新技术，而是更加关注网络优化和建设成本。由此，我们公司的传统开关电源，成为世界第一。
西方泡沫经济破灭后，西方企业开始动摇他们推崇的下一代NGN交换机。他们不知道世界的下一个趋势，两年来他们对前进感到困惑。由于财务状况不佳，开始大量裁员，以至于能源顾不上，但我们坚信NGN会取代传统交换机，但这是一个漫长的过程，我们一直在加大投入下一代网络。我们在下一代交换机上赶上了他们，进入了世界前列。
我们公司传统开关占世界总量的16%，但下一代可能占世界总量的28%。这就是我们真正了解客户的需求，把客户的需求当成真理，然后在世界市场上取得好的成绩。当时我们认为，不发达国家肯定会走这条路。今天，发达国家也在走这条路。
同时，我们反对盲目创新。
我们公司曾经是一个盲目创新的公司，也是一个非常崇拜技术的公司。我们从不关心客户的需求。我们研究好东西后，反复向客户介绍。客户说的话根本听不进去，所以我们在NGN交换机上犯了主观主义。严重失误，一度被赶出中国市场。
后来我们意识到自己错了，及时调整赶上，现在赶上了。我们在国内外得到了广泛的应用，我们在中国重新获得了机会。中国移动、中国电信、中国网通……都接纳了我们，比如中国移动的T网都是我们建设的，也是全球最大的NGN网络。盲目创新导致许多西方公司迅速死亡。
我们在高端DWDM方面处于世界先进或领先地位。我们的光传输技术在 4,600 多公里的中间不需要继电器。世界上最长的光环网也是我公司提供的。在俄罗斯是18000公里。其实这个技术是我们从美国花的。花了四百万美元买下它。
泡沫经济破灭后，西方一些企业倒闭时，很多新技术舍不得扔掉。他们不希望自己的发明消失，而是希望后代能够继续研究并取得成功。我们参与竞拍，只用了不到投资者原始投资的1%。购买价格。我们要说明的是，技术并不像某些人认为的那样万能，但客户资源非常重要。
我们相信市场是最重要的，只要我们顺应客户的需求，我们就会成功。如果没有资源和市场，再好说话也没有用。因此，服务客户是华为存在的唯一理由。这必须发自万千员工的心，落实到行动中，而不仅仅是口号。
3、基于客户需求的组织、流程、制度和企业文化建设、人力资源和干部管理
客户在选购产品时一般会注意以下五个方面：
产品质量高、可靠、稳定；
技术领先，满足需求；
及时、有效、优质的售后服务；
产品的可持续发展，技术的可持续发展，公司的可持续发展；
产品功能强大，满足需求，价格具有竞争力。
任何一家企业都可以轻松做到其中一项，但同时做到五项却并不容易。我们华为紧紧围绕客户关心的五个方面的内容，把这五个方面渗透到公司的方方面面。
（一）以客户需求为导向的组织建设
为使董事会和运营管理团队（EMT）能够带领公司实现“服务客户”的目标，运营管理团队专门成立了战略与客户常务委员会。工作方向，董事会与管理团队就方向达成共识，再通过行政部门授权管理团队决策。该委员会为EMT履行其在战略和客户方面的职责提供决策支持，帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
在公司的行政组织架构、战略和制度上已经建立，注重对客户需求的理解和分析，根据客户需求确定产品投资计划和发展计划，确保以客户需求驱动华为公司的实施。战略。
在各产品线、各区域部门建立组织机构，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能够快速反馈到公司，并纳入产品开发路线图。同时明确贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是公司流程优化和组织改进的原动力。
华为设备用到哪里，服务机构就建在哪里，贴近客户提供优质服务。我们在全国30多个省市、300多个地级市设立了服务机构。我们可以了解客户的需求，我们可以做出快速的反应。同时，我们也可以听取客户对设备使用的意见和使用各个方面的一些具体意见。目前，全球已有90多个国家设立了此类机构。他们整天待在客户身边，能知道客户需要什么，以及设备在使用中有什么问题，有什么新的改进，都能及时反馈给公司。.
(2) 基于客户需求的产品投资决策和产品开发决策
华为的投资决策是基于对客户通过多种渠道收集到的大量市场需求的分析和了解，去伪存真，由一到另一个，由外到内，并以此来确定是否投资和投资节奏。在获批产品开发过程的每个阶段，都需要根据客户需求决定是继续开发还是停止或加快或放缓。
(3) 在产品开发过程中构建以客户为中心的质量、成本、可服务性、可用性和可制造性。
任何产品项目一经确立，即成立由营销、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），在整个产品开发过程中进行管理和决策，确保产品满足客户一上市就需要。服务、制造、财务、采购等后端部门的早期参与，充分考虑和体现了产品设计阶段对可安装性、可维护性和可制造性的要求，以及成本和投资回报。并且产品一上市，全流程各个环节就绪，摆脱了开发部开发产品，销售部销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品。最后，整个过程中的所有环节都不知道或者没有准备好。
(4) 基于客户需求的人力资源和干部管理
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度受盖洛普委托协助调查。将客户需求导向和客户服务纳入干部职工招聘、选拔、培训、教育、考核等内容。强化对客户服务贡献的关注，将干部员工选拔培训质量模型整合到招聘面试模板中。我们必须在培训中向每一位刚入职的员工讲述“谁杀死了合同”的案例，因为所有的细节都可能导致公司倒闭。
我们注重人才的选拔，但不考虑名牌大学前几名的学生，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。让客户找到他们的需求被认真对待的感觉。现在很多人强调技巧。其实，比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。胸怀有多大，天就有多大。
(5) 以客户需求为导向、高绩效、暗流涌动的企业文化
企业文化表现为企业的一系列基本价值判断或价值主张。企业文化不是一句口号。它必须植根于公司的组织、流程、制度、政策以及员工的思维和行为模式。多年来，华为一直强调，资源终会枯竭，惟有文化永存。一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有自然资源可依，只能在人类心目中挖出大油田、大森林、大煤矿……精神可以转化为物质，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明建设。这里的文化不仅包括知识、技术、管理、情操……还包括一切推动生产力发展的无形因素。
华为文化承载着华为的核心价值观，使华为以客户为中心的战略得以分解并融入到全体员工的每一项工作中。
不断强化“服务客户是华为生存的唯一理由”，提高了员工的客户服务意识，获得了知名度。通过强化以责任为导向的价值评价体系和良好的激励机制，我们所有的目标都以客户为导向，并通过一系列精简的组织架构和标准化的操作流程来确保满足客户的需求。从而形成了以客户为导向的高绩效企业文化。华为文化的特点是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
华为是一个功利组织，我们所做的一切都围绕着商业利益。
因为只有服务才能换取商业利益。服务的含义很广泛，不仅是售后服务，还包括从产品研发生产到产品寿命结束前的优化升级、员工思想、家庭生活等，我们要用服务来定团队建设的目的。我们只有用优秀的服务才能赢得用户的信赖，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们的公司和个人生活之中。
2、品质好，服务好，运营成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力
1、真正认识到“质量好、服务好、运营成本低、客户需求优先”是提高客户效益和盈利能力的关键，也是华为的生存之道。
华为经营的通信行业属于投资市场。客户购买的通信网络设备通常使用 10-20 年，不像消费品那样使用寿命很短。因此，客户在购买设备时，首先选择的是合作伙伴，而不是设备，因为他们知道双方一旦合作，就会在相当长的一段时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不仅要有领先的技术水平、高度稳定可靠的产品，能够快速响应其发展需求，还要提供良好的服务。公司有长期生存的可能。如果不满足前面的条件，就给客户，客户不要。
客户的要求是质量好、服务好、价格低、需求响应快。这些是客户朴素的价值观，也决定了华为的价值观。但是，质量好、服务好、对客户需求反应快，往往意味着成本高、价格高，客户无法接受高价。因此，华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户的需求，才能实现和满足客户的要求，才能生存。
当然，低价意味着只有一种方式可以实现内部运营成本低，不仅要在每个运营环节中寻求优化，还要在工资薪金方面进行合理合理的控制，否则客户是不会接受的员工的舒适度 他们的工作和生活，以及员工的高工资和高成本，压倒了他们。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，才能提高竞争力和盈利能力，合作伙伴才能快速响应客户的需求。
2、华为如何提升客户竞争力和盈利能力
让我们看看 AlS 案例。
1998年我司与AIS合作时，AIS在泰国还是一家小型移动运营商。通过华为对AIS需求的快速响应，提供优质、优质服务的产品和解决方案，AIS已成为泰国最大的运营商和泰国股市市值最大的公司。
1999年6月，AIS和DTAC同时推出预付费服务。华为为AIS提供产品、解决方案和服务，8次建扩设备，帮助AIS远远甩在后面。华为在60天内完成了设备的安装调试，快速满足了AIS的需求。与行业平均周期相比大幅缩短，有效帮助AIS领先竞争对手快速抢占市场，打造竞争力。华为专门针对AIS（AIS发展过程中的新需求）开发了多达80项业务特性，有效提升了ARPU值，提升了盈利能力和竞争力。
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